Outsourcing procesów rebrandingowych

Marki muszą się zmieniać, bo zmienia się rynek. Zresztą, zmiana jest jedyną pewną rzeczą w naszej rzeczywistości, dlatego nie dziwi fakt, że coraz więcej przedsiębiorstw decyduje się na lifting swojego wizerunku poprzez repozycjonowanie marki czy nawet rebranding.

Po co komu rebranding?

Zmiana wizerunku firmy, jej identyfikacji wizualnej czy też całej tożsamości, to spore przedsięwzięcie - tym większe, im większa firma się za to zabiera. Dlatego zwykle za rebrandingiem stoją poważne przesłanki. Bardzo często jest to spowodowane repozycjonowaniem produktu lub rozpoczęciem współpracy z innymi firmami. Rebranding wiąże się z wymianą oznakowań firmy we wszystkich placówkach, oddziałach na terenie całego kraju – wewnątrz i na zewnątrz budynków, w materiałach POS, a także publikacjach i reklamach firmy (TV i radio).  

Jednym z najskuteczniejszych rebrandingów było przekształcenie milicji w policję. Wystarczyło zmienić dwie litery i ten sam pan w niebieskich barwach, wcześniej budzący raczej negatywne konotacje, zaczął kojarzyć się ze wskazywaniem drogi i przeprowadzaniem staruszek przez pasy. Innym przykładem skutecznego rebrandingu jest przekształcenie CPN w Orlen albo zmiana Andersen Consulting w Accenture.

Ramka 1

Rebranding to proces gospodarczy, który odznacza się:

• zmianą nazwy firmy lub produktu,
• image\\\'u,
• logo.

Źródło: "http://pl.wikipedia.org/wiki/Rebranding"

Należy rozróżnić rebranding całej firmy od rebrandingu produktów. W tym drugim przypadku do zmiany wizerunku dochodzi znacznie częściej, a i powody są “mniej drastyczne”. Wizerunek całej firmy zmienia się, gdy pojawia się chęć odświeżenia przestarzałego wizerunku. Być może nazwa i logo nie przeszły z sukcesem próby czasu albo firma znacznie rozszerzyła swoje usługi. Właścicielom firm stary wizerunek zaczyna „uwierać” i dojrzewają wreszcie do jego zmiany. Osobno oczywiście należy rozpatrywać sytuację, w której firma została przejęta przez inną, a rebranding jest wynikiem ujednolicania portfela marek. Taki rebranding spotkał naszą sieć komórkową Idea (połączenie z globalną marką Orange), a w najbliższej przyszłości czeka być może kolejnych operatorów - europejska marka Vodafone to zupełnie coś innego, niż narodowa Era…

Idea łączy się z Orange

Jednym z najbardziej spektakularnych procesów rebrandingowych ostatnich lat było niewątpliwie przekształcenie sieci telefonii komórkowej Idea w Orange. W rebranding Idei zaangażowanych było wiele podmiotów. Była to niewątpliwie trudna logistycznie operacja w wykonaniu jednej z największych firm telekomunikacyjnych w regionie. Praktycznie z dnia na dzień swój wygląd zmieniło około 700 salonów zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz budynków. Intensywna kampania reklamowa pod hasłem „Idea łączy się z Orange” rozpoczęła się we wrześniu 2005 roku. Zmiana marki tak dużego operatora komórkowego była kosztowną operacją. Według wstępnych szacunków łączna kwota płatności licencyjnych przekroczyła 1 mld zł. Do tego doszły koszty kampanii reklamowej oraz wymiany dotychczasowego wystroju ponad tysiąca istniejących punktów sprzedaży i obsługi klienta. Orange wchodziło na miejsce marki Idea, która w przeciągu kilku lat wyrobiła sobie dużą renomę. Kampania ta wzbudziła sporo kontrowersji, podobnie jak kilka lat wcześniej rebranding CPN. Na przemianowanie dobrze znanej marki CPN na Orlen zarówno opinia publiczna, jak i specjaliści, reagowali niechętnie. Po latach całą operację rynek uznał za udaną.

KBC ujednoliciło wizerunek

W 2005 roku również grupa KBC zadecydowała się na ujednolicenie wizerunku swoich spółek w Europie Centralnej. W ten sposób chciała uzyskać efekt synergii oraz istotnie wzmocniony wizerunek Grupy. Prace nad nową marką dla każdej z firm trwały od początku roku. Zdecydowano o potrzebie odświeżenia dotychczasowych wizerunków, aby pełniej wyrażały aktualne wartości oraz dążenia Kredyt Banku i Grupy WARTA. Rebranding objął zmianę wizualizacji korporacyjnej Kredyt Banku i WARTY oraz systematyczne kreowanie nowych marek tak, aby wyrażały otwarcie na potrzeby klienta oraz partnerstwo we wzajemnych stosunkach. Początkiem procesu budowy marek było wprowadzenie nowych logotypów jako symboli zmian zachodzących w firmach. Obie firmy, zgodnie z polityką belgijskiej grupy zachowały swoje dotychczasowe nazwy. Proces rebrandingowy rozpoczął się w 2005 roku i przebiegł sprawnie dzięki temu , że obie firmy skorzystały z usług firmy outsourcingowej specjalizującej się w skomplikowanych procesach rebrandingowych – Galposter. W ciągu trzech ostatnich lat (2005-2008) Galposter wykonał dla Kredyt Banku rebranding 420, a dla Warty 370 placówek. Proces obejmował opracowanie i wdrożenie wizualizacji zewnętrznej, inwentaryzację placówek, produkcję oznakowania, logistykę, transport i montaż. W 2008 roku firma Galposter współpracuje ściśle z Kredyt Bankiem nad projektem oznakowania kolejnych 290 placówek, natomiast z Wartą nad ujednoliceniem wizerunku sieci sprzedaży.

Banki wydają miliony na zmianę wizerunku

Ostatnio dość częstym zjawiskiem jest odświeżanie wizerunku przez banki. Takie działania przedsięwzięły już: wspomniany wcześniej Kredyt Bank, Bank Pocztowy, Millennium i Bank BGŻ. W najbliższym czasie zmiany planują Pekao oraz PKO BP. Kampanie związane z wizerunkiem banków trwają bardzo krótko i szybko przekształcają się w kampanie produktowe. Podmioty finansowe nie mogą sobie pozwolić na powolne działania i chaos komunikacyjny grożący dezorientacją lub utratą klientów. Ponadto duży nacisk kładzie się na budowanie wśród klientów poczucia, iż bank jest uniwersalny, co uzyskały Bank BPH i Bank BGŻ rezygnując ze stosowania rozszerzenia skrótów swoich nazw, kojarzonych z przeszłością. 

Metamorfoza w branży bankowej to wielowarstwowe i skomplikowane przedsięwzięcie. W zasadzie trudno nazwać to rebrandingiem, bowiem proces budowy placówki rozpoczyna się w zasadzie od zera – nie zmienia się tylko lokal (dzisiaj na wagę złota) – konstatuje Dariusz Sobczak, odpowiedzialny w spółce Galposter za zespoły obsługujące projekty z obszaru identyfikacji wizualnej i projektów 360. Banki mniej lub bardziej rygorystycznie trzymają się zasad jednolitej wizualizacji i wyposażenia placówek, jednak – kiedy do sieci dołącza agent spod innej marki, wszystko zaczyna się od początku. Stąd koszty takiego przedsięwzięcia liczą się w milionach. Z powodu kosztów ze zmiany brandu zrezygnował BRE Bank. Badania pokazały, bowiem, że w przypadku banku korporacyjnego zmiana logo nie odgrywa kluczowej roli, a detaliczne ramiona banku – mBank i MultiBank mają swoją odrębną markę i logo.

Zmiana nazwy z „Banku Pocztowego” na „Pocztowy Bank” oraz blisko 1500 stanowisk finansowych zrealizowanych przez Galposter w zakresie identyfikacji wewnętrznej to efekt współpracy Banku Pocztowego i Poczty Polskiej. W lipcu 2009 roku ma nastąpić połączenie prawne Fortis Banku Polska SA i Dominet Banku SA. Markę Dominet Bank zastąpi Fortis Bank. Nowy bank będzie bankiem uniwersalnym z szeroką siecią sprzedaży. W pierwszym kwartale przyszłego roku planowany jest rebranding 200 placówek Dominet Banku. Projekt w pierwszej kolejności będzie polegał na zmianie zewnętrznych oznaczeń placówek. Zmieniona w tym czasie zostanie również wizualizacja wszystkich, dostępnych w oddziale materiałów drukowanych.

Również Pekao zakłada w swoich planach przeprowadzenie rebrandingu placówek. W ciągu dwóch lat około 1050 placówek banku ma zmienić nazwę na UniCredit Pekao. Logo banku –żubr, zostanie zastąpione stylizowaną jedynką UniCredit, a barwy będą zmienione z niebieskich na czerwone. Bank nie podał, ile rebranding może kosztować (dla przykładu warto przypomnieć, że rebranding placówek Kredyt Banku i Warty wynosił ok. 20 mln zł). W ciągu 3 lat Pekao ma przejść na nową platformę informatyczną Eurosig, którą jego właściciel  - Unicredit chce stworzyć dla swoich banków w Niemczech, Austrii i Polsce. Dzięki temu obniżone zostaną wydatki na IT i back-office.

Efektem działań wizerunkowych jest lepsza widoczność placówek banku, w którą np. Bank BGŻ zainwestował 7 mln. zł. Wydano je na wymianę zewnętrznych podświetlanych szyldów i paneli z logo banku we wszystkich 250 placówkach. Należy pamiętać, że pomimo znaczących nakładów finansowych, jakie pociąga za sobą rebranding w bankach, jest on wart efektów, jakie przynosi. Bankowcy podkreślają, że po udanej operacji rebrandingu oddziały są bardziej widoczne. Według niektórych badań klienci odnosili wrażenie, że powstaje duża liczba nowych placówek. W przypadku Kredyt Banku i Millennium Banku chodziło także o to, by nowa identyfikacja wizualna była zgodna z tą, którą stosuje inwestor strategiczny. Lifting przeszedł także Bank BGŻ. W ekspresowym tempie zmienił zewnętrzne podświetlane szyldy i panele z logo banku we wszystkich 250 placówkach.

Wszystko kosztuje

Specjaliści twierdzą, że koszty zmiany wizerunku mogą sięgać milionów złotych.  – Uśredniając, dobrze zaplanowany i przygotowany proces rebrandingowy banku lub firmy ubezpieczeniowej, obejmujący od 200 do 270 placówek, trwa około roku (począwszy od koncepcji, poprzez uzyskanie stosownych pozwoleń, na realizacji skończywszy) i kosztuje od 2,5 do 3 mln złotych – zdradza rąbka tajemnicy Dariusz Sobczak, Project Group Director w firmie Galposter (firma ta uczestniczyła w projektach brandingowych / rebrandingowych realizowanych m.in. dla PKN Orlen, Polbank, Kredyt Banku , Warty, Pocztowy Bank, Bank BPH). – Oczywiście koszt procesu zależy od wielu składowych i dość trudno jest dokonywać tak daleko idących uogólnień. Większość projektów ma swoją charakterystykę, wykorzystuje często różne technologie, mamy do czynienia z aspektem indywidualizacji formy, i to wszystko, a także inne czynniki, wpływają na budżet – dodaje Sobczak.

- W odpowiedzi na zapotrzebowanie na rynku stworzyliśmy formułę nazwaną przez nas 360 stopni, nakładającą na nas, jako outsourcera, odpowiedzialność za prawidłowe i terminowe przeprowadzenie całego procesu budowy sieci – mówi Dariusz Sobczak z Galpostera. W oparciu o tę formułę zostały stworzone pierwsze kawiarnie I-coffee dla Ruch SA. Pewnych procesów nie jest w stanie wykonać i kontrolować nawet najlepiej zorganizowany dział marketingu czy administracji. Szybciej i sprawniej zrobi to firma zewnętrzna dysponująca wykwalifikowanymi pracownikami, know-how i posiadająca doświadczenie w realizacji tych – nie ukrywajmy – trudnych procesów. - Wszystko zgodnie z zasadą, że im lepiej czegoś się nauczymy tym mniej to w efekcie kosztuje – dodaje Sobczak.

Jeśli rebranding, to z głową

Korzystanie z usług firm outsourcingowych minimalizuje ryzyko błędu i niedotrzymania harmonogramu prac. Jeśli klient reprezentujący strategiczny sektor gospodarki, np. paliwowy lub finansowy, potrzebuje szybkiej i bezpiecznej obsługi procesu rebrandingowego, to zdaje sobie sprawę, że sam tego procesu nie udźwignie. Klienci coraz częściej dochodzą do wniosku, że lepiej i taniej jest wyoutsourcować cały proces na zewnątrz firmy. Zasadność takiego przedsięwzięcia to przede wszystkim perspektywa osiągania zysku przez firmę, więc nie może ono trwać dłużej niż rok. Gro czasu zajmuje samo przygotowanie procesu, uzyskanie pozwoleń na budowę i adaptację lokali, akceptacja projektów u klienta. Jest to fundament projektu, dlatego nigdy nie należy go lekceważyć, a wręcz przeciwnie przykładać do tego obszaru szczególną wagę. Sama budowa i montaż placówek trwa około 3 miesięcy. Za przykład może tu posłużyć jedna z największych ostatnio operacji rebrandingu wśród sieci handlowych. 15 hipermarketów Hypernova i 183 supermarkety Albert mają docelowo działać pod logo Carrefoura. Ten pracochłonny proces wymaga precyzyjnie zaplanowanej logistyki i organizacji pracy. Obecnie 18 sklepów funkcjonuje w barwach Carrefoura. Proces ich dostosowania trwał 3 miesiące, średnio 3 tygodnie na każdy sklep i przebiegał płynnie.

Współpraca z outsourcerem wymaga odpowiedniego podejścia do zarządzania firmą. Na przykład dla dewelopera, który decyduje się na znalezienie outsourcera, istotna powinna być możliwość podpisania długotrwałego kontraktu, który będzie zawierał tzw. total guaranty, czyli coś, co przenosi na usługodawcę obowiązek ponoszenia wszelkich kosztów eksploatacyjnych, od wymiany zużytych podzespołów do wymiany całych urządzeń. Dla usługobiorcy ważne jest, że korzysta z gotowych rozwiązań i praktyk, a nie własnoręcznie wyważa drzwi do lasu.

Korzystając z wiedzy i zasobów ludzkich outsourcera, przedsiębiorstwo zobligowane jest jedynie do wyznaczenia jednego lub dwóch kompetentnych i decyzyjnych pracowników, którzy będą nadzorować właściwy przebieg prac realizowanych przez ekipy firmy zewnętrznej.

Taniej, lepiej i bezpieczniej

Outsourcing procesów biznesowych (Business Process Outsourcing – BPO) staje się obecnie głównym motorem napędowym efektywności w biznesie i może również stać się bodźcem dla zmian strategicznych. Firmy na całym świecie odnoszą profity  korzystając z możliwości powierzania realizacji działalności niepodstawowej firmom specjalistycznym. W efekcie mogą skupić się na core biznesie, a odpowiedzialność za proces przenieść na firmę zewnętrzną.

Coraz większą popularność tej formy funkcjonowania związana jest przede wszystkim z obniżeniem kosztów wykonania poszczególnych zadań, a także lepsze ich wykonanie przez firmę specjalizującą się w danej dziedzinie. Z drugiej strony firmy, które przyjmują zlecenia, zdobywają coraz większe zaufanie swoich partnerów, którzy coraz chętniej zlecają zadania do wykonania. Przewiduje się, że obecnie na polskim rynku działać może do dwustu firm outsourcingowych różnych branż.  

Jednak outsourcing to nie tylko tańsze i lepsze wykonanie zadań. Firma zlecająca wykonanie zadania ma dostęp do nowej wiedzy. Dzięki temu outsourcing staje się także znaczącym motorem rozwoju firmy. Jak do tej pory w polskich warunkach outsourcing najlepiej sprawdza się w małych i średnich firmach, gdzie dla pewnych działalności nieopłacalne jest tworzenie osobnego miejsca pracy i zatrudnianie na stałe fachowca z danej dziedziny.

Zlecając proces rebrandingowy firmie zewnętrznej, dysponującej ekspertami, firma ma możliwość planowania „od tyłu”, czyli od efektu, który ma być ostatecznie osiągnięty. W firmie outsourcingowej nie traci się, bowiem, czasu na przygotowania, dobór odpowiedniej kadry. Pracują tam fachowcy gotowi podjąć działania od zaraz, mający doświadczenie i odpowiednie zasoby: technologie, wiedzę i umiejętności. Taki kapitał jest gwarantem terminowego i właściwego przeprowadzenia wyoutsource’owanego procesu.