KOSZTY JAKOŚCI A KLIENT

Magdalena Wąsik
Uniwersytet Marii Curie- Skłodowskiej
W Lublinie

 KOSZTY JAKOŚCI A KLIENT

„Nie da się zanalizować żadnego problemu jakości, gdy pominie się osobę konsumenta i jego rolę, czy pozycję w procesach gospodarczych. Rola konsumenta jest jedyną rolą gospodarczą, o której można powiedzieć, że jest rolą powszechną, wypełnioną przez każdego człowieka”- L. Wasilewski
Istota i znaczenie kosztów jakości
Zainteresowanie problemami kosztów jakości rozpoczęło się już w latach trzydziestych. W 1933 roku ukazał się artykuł pt. „What price quality” na łamach „Product Engineering”. Ale aż do końca lat pięćdziesiątych rozpatrywano pojęcie kosztów jakości poprzez pryzmat kosztów utrzymania działów jakości i wybraków [2, s. 11]. Pojęcie kosztów jakości zostało wprowadzone w 1967 roku przez Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Jakością (ASQC) w publikacji Quality Costs-What and HOW [8, s. 231]. Mimo dość długiej historii kosztów jakości wciąż w wielu firmach brakuje świadomości ich występowania, jak również ich wysokości .
Czym są zatem koszty jakości?
Pojęcie kosztów jakości jest terminem umownym, ponieważ nie występuje w teorii kosztów i dotyczy wszystkich kosztów poniesionych przy wytwarzaniu produktów lub usług o odpowiedniej jakości [1, s. 15]. Jest pojęciem, które może być pojmowane na wiele różnych sposobów. Różnice mogą dotyczyć treści, zakresu, obszarów powstawania. Ogólnie można stwierdzić, że koszty jakości wyrażają stopień efektywności funkcjonowania systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Koszty jakości w przedsiębiorstwie stanowią ważny instrument poprawy jakości i efektywności gospodarowania. Są to nakłady poniesione na uzyskanie odpowiedniej jakości wyrobu [11, s. 6]. Koszty jakości mogą być także rozumiane,  jako celowe oraz pieniężne zużycie czynników produkcji wykorzystanych do wytworzenia danego wyrobu. J. Juran i E.M. Gryna koszty jakości określają jako pewne wydatki związane z zapewnieniem produktom przydatności do użytku [5, s. 69]. Koszty jakości podlegają różnym klasyfikacjom. Klasyczny podział kosztów jakości jest następujący:
-    Zapobieganie, prewencja,
-    Ocena, inspekcja,
-    Szkody wewnątrz organizacji,
-    Szkody na zewnątrz organizacji.
W tym podziale koszty zapobiegania i oceny zaliczane są do nakładów (inwestycji) a szkody do strat.
Celem referatu jest ukazanie roli klienta w kształtowaniu kosztów jakości. W warunkach szybko postępującej globalizacji, dynamicznie rozwijającej się gospodarki światowej oraz coraz ostrzejszej konkurencji  przedsiębiorstwa stają przed niezwykle złożonym zadaniem sprostania potrzebom swoich klientów, zarówno tych rzeczywistych, jak i potencjalnych. Zaznaczyć trzeba, że w erze zaawansowanych technologii i szybkiego postępu technicznego potrzeby klientów stają się coraz bardziej wygórowane. Dlatego celem każdej współczesnej firmy powinno być zorientowanie na klienta i dążenia do „prześcigania się” w coraz lepszym zaspokajaniu jego potrzeb oraz w oferowaniu wyrobów, które wzbudzą w nim chęć posiadania tego właśnie wyrobu. Przedsiębiorstwo winno dążyć nie tylko do spełnienia życzeń klientów, lecz do przekraczania ich oczekiwań i wzbudzania podziwu swoimi osiągnięciami [12, s. 5]. Zgodnie z zasadą pięciokrotności utrzymanie dotychczasowego klienta jest pięć razy tańsze niż pozyskanie nowego. Natomiast zasada dziesięciokrotności mówi, że:
-    Jeśli błąd wykryjemy na etapie projektowania, to będzie to nas kosztować np. 1 zł.
-    Jeśli błąd wykryjemy podczas produkcji, to będzie nas to kosztować 10 zł
-    Jeśli błąd wykryje konsument na etapie użytkowania, to będzie to nas kosztowało 100 zł
Jeden gram działań zapobiegawczych daje w efekcie o jeden kilogram mniej wad, stwierdził M. Imai-Kaizen [7, s. 40]. 
Początkowo niewielki wzrost nakładów na działania kontrolne i zapobiegawcze może doprowadzić do obniżki całkowitych kosztów jakości, które powstają po stronie produkcyjnej (usuwanie braków i niedoróbek, zniszczenie bądź uszkodzenie produktów, materiałów) oraz nieprodukcyjnej (sfera finansów, usługi prawne, zarządzanie personelem, systemy komputerowe, zaopatrzenie itd.) Działania zapobiegawcze pozwalają obniżać koszty oceny w trakcie procesu produkcji oraz koszty użytkowania. Pozwalają na mniejszą liczbę wad i błędów, a w konsekwencji na lepsze zaspokojenie potrzeb klienta i jego satysfakcję z posiadania wyrobu. Należy mocno podkreślić, że bezpośrednim i najważniejszym celem analizy kosztów jakości powinno być ujęcie kosztów działań prewencyjnych w całym cyklu życia wyrobu, a szczególnie w sferze przedprodukcyjnej, a także optymalizacja kosztów [10, s. 33]. Błędy wykryte za późno mogą kosztować o wiele więcej niż koszty poniesione na prewencję. Największym kosztem takich błędów jest niezadowolony klient, który może znaleźć zaspokojenie swoich potrzeb u konkurencji. Dlatego tak ważne jest uświadomienie sobie faktu, że klient jest naszym najważniejszym wyznacznikiem działalności i w konsekwencji sukcesu. Świadomość ta jest pierwszym krokiem do prawidłowego podejścia do kosztów jakości i ich analizy.
Miejsce klienta w przedsiębiorstwie zorientowanym projakościowo
Zdaniem E. Skrzypek problem kosztów jakości z punktu widzenia konsumenta jest ważny, bo uwzględnia [9, s. 160]:
-    ryzyko związane z zagrożeniem zdrowia i bezpieczeństwa ludzi,
-    niezadowolenie z powodu otrzymania towaru nieodpowiedniej jakości lub źle świadczonej usługi,
-    niezadowolenie związane ze zgłaszaniem reklamacji,
-    konsekwencje utraty zaufania do producenta.
Według wymagań normy PN ISO 9004-1 koszty od strony klienta powinny obejmować bezpieczeństwo, koszt nabycia, koszty funkcjonowania, utrzymania w ruchu, przestojów i napraw a także koszty likwidacji.
Współczesny marketing dostarcza nowego podejścia do klienta i jego wartości, która to wartość powinna być zarządzana tak, jak inne zasoby w firmie. Wartość klienta jest to suma zysku dostawcy, którego dostarcza klient w pełnym cyklu swojego życia. Cykl życia klienta obejmuje fazy: pozyskania klienta, utrzymania klienta, łącznie ze skłonieniem go do dodatkowych zakupów oraz fazę utraty przez firmę klienta. Cykl życia klienta zaczyna się od momentu dokonania przez tego samego klienta powtórnego zakupu u tego samego dostawcy [3, s. 8]. Dostawca musi najpierw zaproponować odpowiednią wartość klientowi, aby klient stał się wartością firmy. Według K. Cholewickiej - Goździk wartość dla klienta jest różnicą między całokształtem korzyści, które otrzymuje klient oraz kompleksowym kosztem uzyskania tych korzyści [3, s. 10]. Według J. Pawlaka równowaga pomiędzy kosztem i jakością daje wartość dla klienta. Równowaga między jakością i czasem daje poziom obsługi. Łącznie wartość dla klienta i poziom obsługi daje satysfakcję klienta [7, s. 41].
Stosunek klienta do kosztów jakości
Rozpatrując koszty jakości jako nakłady poniesione na uzyskanie odpowiedniej jakości wyrobu, ważne jest, aby do grupy nakładów zaliczać oprócz kosztów projektowania i wytwarzania wyrobu, także koszty związane z jego dystrybucją eksploatacyjną i wycofaniem z użytkowania. Dla użytkownika koszty po okresie gwarancji są szczególnie ważne, gdyż on sam ponosi wtedy wszelkie wydatki [5, s. 73]. Klienci stając przed wyborem zakupu danego produktu, czy usługi biorą pod uwagę nie tylko cenę, ale szereg innych wyznaczników, takich jak: przydatność użytkową, trwałość, możliwość doboru parametrów technicznych, estetykę, bezpieczeństwo, dostępność w czasie, łatwość obsługi, warunki dostawy i zapłaty, usługi po sprzedaży i oczekują odpowiedniej jakości samego wyrobu, czy usługi, jak i wszystkich wymienionych powyżej elementów związanych z wyrobem. Jako przykład można tu rozważyć koszty wynikające z zakupu aparatu cyfrowego. Cena nie jest jedynym kosztem, który musi ponieść klient. Z zakupem tym będą się wiązać także koszt zakupu karty pamięci do danego modelu, ładowarki, ewentualnie koszt przedłużenia gwarancji czy choćby zakup pokrowca. Użytkownik zwraca przy takim zakupie uwagę na możliwości serwisowania oraz usług po sprzedaży.
Klient nie tylko ponosi koszty w postaci wydatkowanej na kupno produktu ceny, lecz ocenia także trud, jaki poniósł w związku ze zdobyciem produktu. Dlatego na całkowite koszty, które ponosi klient (total customer prices), składają się [13, s. 131]:
-    Koszty związane z wydatkowanym czasem (time cost) (koszty utraconego czasu),
-    Koszty związane z wydatkowaną energią (energy cost),
-    Koszty związane z zaangażowaniem psychicznym (psychic cost).
     Widzimy, że koszt w postaci ceny nie jest ostatecznym wyznacznikiem wyboru dokonanego przez klienta. Dla producenta oznacza to konieczność rozpatrywania kosztów jakości kompleksowo, nie tylko w kontekście wytworzenia wyrobu ale i w dalszych etapach „życia” wyrobu już w rękach klienta. L. Wasilewski przytacza dane, według których wartość rocznych kosztów eksploatacji domowego sprzętu  elektrotechnicznego ocenia się średnio na 60 do 100% kosztu nabycia [3, s. 11]. Jest oczywiste, że użytkownik dokonując w przyszłości zakupów będzie kierował się w dużym stopniu tym, jak kształtują się dla niego koszty łączne. Producent powinien więc gromadzić tego rodzaju informacje, aby mieć taki obraz swego produktu, jaki ma klient [5, s. 73].
    Koszty jakości powinny być więc ujmowane kompleksowo, zarówno dla producenta, jak i użytkownika. Takie podejście umożliwia analizę strategiczną oraz ocenę stopnia zaspokojenia potrzeb klienta. Analiza samych tylko kosztów produkcji, z pominięciem kosztów użytkowania, bądź też samych tylko kosztów eksploatacji z pominięciem wyrażonych w cenie zakupu-kosztów wytworzenia jest analizą cząstkową. Jej rezultaty mogą być źródłem chybionych decyzji. Istnieje bowiem wiele wyrobów, w odniesieniu do których obniżka kosztów wytworzenia może spowodować nieproporcjonalny wzrost kosztów  użytkowania i odwrotnie – wzrost kosztów wytworzenia może być źródłem więcej niż proporcjonalnej obniżki kosztów użytkowania [3, s. 12]. Na każdym etapie działalności przedsiębiorca powinien mieć świadomość tego, iż to klient jest weryfikatorem jakości i każdy proces w zarządzaniu jakością zaczyna się i kończy na kliencie. Zadaniem producenta jest przeobrazić wymagania klienta w jego zadowolenie przy możliwie najniższych kosztach (nie tylko wytwarzania). Obecnie współczesny klient jest coraz bardziej świadomy swych wyborów. Ma coraz większą wiedzę i znajomość swoich praw. Dla producenta oznacza to konieczność traktowania swojego klienta jako równorzędnego partnera. Potencjalni klienci stają się bardziej krytyczni i dokonują selektywnego wyboru źródeł zakupu. W rezultacie jakość produktów i usług, będąca głównym kryterium oceny ich wartości przez nabywcę, nabiera ponownie tej wagi, jaką już miała niegdyś [6, s. 38]. Klienci coraz częściej zdają sobie sprawę z tego, że cena zakupu produktu jest tylko początkowym kosztem dla użytkownika. Ważny jest koszt eksploatacji produktu w całym cyklu jego życia. Znajomość kosztów jakości u użytkownika pozwala producentowi na zidentyfikowanie źródeł poprawy jakości [4, s. 24].
Z punktu widzenia klienta ważny jest podział pracy ze względu na jej wartość. W podziale tym wyróżniamy pracę tworzącą wartość (za tę pracę klient jest skłonny zapłacić), pracę nie tworzącą wartości i praca ta nie tworzy dodatkowej wartości dla klienta, ale jest potrzebna do wykonania pracy tworzącej wartość oraz pracę bezużyteczną (praca nie dodająca wartości i niezauważalna przez klienta gdyby ją wyeliminowano). Przykładami pracy bezużytecznej mogą być: dublowanie czynności, przeglądy, oceny, niepotrzebne sprawozdania i raporty. Klient oczekuje ograniczenia do minimum pracy nie tworzącej wartości oraz całkowitego wyeliminowania pracy bezużytecznej. Producent (usługodawca) musi spojrzeć na łańcuch wartości oczami swoich klientów. Dla klienta wszystkie koszty nie wiążące się bezpośrednio z kupowanym wyrobem, czy usługą są kosztami zbędnymi, za które nie jest skłonny płacić [7, s. 42]. 
Podsumowanie
Przetrwanie przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku jest zdeterminowane przez kompleksową jakość wyrobów, czy usług. Sprostanie oczekiwaniom coraz bardziej wymagającego i świadomego klienta, wymusza konieczność wyodrębniania, ewidencji i szerokiej analizy kosztów jakości. Świadome włączenie kosztów jakości w system zarządzania w danym przedsiębiorstwie może doprowadzić do wzrostu jakości i efektywności gospodarowania i w konsekwencji do wzrostu zaufania klientów. Troska o klienta przynosi zawsze wymierne korzyści dla firmy, jedną z ważniejszych jest lojalność klienta. Dlatego przedsiębiorcy powinni wciąż poszukiwać nowych możliwości zaspokojenia potrzeb swoich klientów. Do tego celu mogą posłużyć koszty jakości analizowane zarówno od strony producenta jak i konsumenta.  Nabywca  ocenia nie tylko koszty finansowe zakupu danego wyrobu, ale i dodatkowe koszty, które musi ponieść przy zakupie oraz w trakcie użytkowania (koszty eksploatacji, konserwacji, demontażu). Koszty jakości mogą stać się wspólnym kryterium dla zarządzających przedsiębiorstwem oraz dla ich klientów. Uwzględnianie kosztów jakości w szerszej perspektywie, nie tylko z  punktu widzenia przedsiębiorcy, ale i z punktu widzenia tego, który przesadza o „być albo nie być” danego przedsiębiorstwa, czyli klienta, umożliwi lepsze zrozumienie na linii klient-producent oraz lepszą współpracę w tworzeniu wzajemnej wartości.
iteratura:
1.    Balon U., Przegląd wybranych modeli klasyfikacji kosztów jakości, „Problemy Jakości”, 2006, Nr 6, s. 15-19.
2.    Budgol M., Koszty jakości- społeczne źródła, „Problemy Jakości”, 2006, Nr 5, s. 11-13.
3.    Cholecka- Goździk K., Kompleksowe koszty jakości, „Problemy Jakości” , 2002, Nr 11, s. 8-12.
4.    Gryc J., Koszty jakości i ich liczenie w przedsiębiorstwie, „Problemy Jakości”, 2004, Nr 3, s. 22-24.
5.     Juran J.M., Gryna F.M., JR., Jakość, projektowanie, analiza, Wyd. Naukowo- Techniczne, Warszawa 1974.
6.    Nixon F., Jakość i niezawodność a zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 1974.
7.    Pawlak J., Koszty jakości w firmie zarządzanej przez jakość. Z doświadczeń Tymbarku S.A., „Problemy Jakości”, 2001, 1, s. 39-42.
8.    Skrzypek E., Jakość i efektywność, Wyd. UMCS, Lublin 2000.
9.    Skrzypek E., Ocena jakości przez pryzmat kosztów jakości- aspekty praktyczne, w Społeczna, ekonomiczna i konsumencka ocena jakości, praca zbiorowa pod red. Tadeusza Wawaka, Wyd. EJB, Kraków 1997.
10.    Skrzypek E., Koszty jakości jako narzędzie weryfikacji skuteczności systemu zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie, w Koszty i korzyści wdrażania systemu jakości w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod red. Tadeusza Wawaka, Wyd. PKN, Warszawa 1996.
11.    Skrzypek E., Koszty jakości aspekty teoretyczne i praktyczne, PTE- Zakład Szkolenia i Doradztwa Ekonomicznego w Lublinie, Lublin 1995.
12.    Skrzypek E., Zarządzanie jakością, PTE- Zakład Szkolenia i Doradztwa Ekonomicznego w Lublinie, Lublin 1995.
13.    Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2003.